Exemples de casos recents

Aquí us presentem exemples de casos recents que hem tractat a la nostra consultoria. Es tracta de casos pràctics de tipologia molt diversa amb diversos plantejaments: quan actuem abans que es produeixi el problema, quan el problema ja és evident, quan l’empresa és a prop de la fallida.

Es tracta de casos pràctics en què la situació de l’organització era molt diferent:

Una empresa familiar del sector de l’hostaleria, dirigida pel pare i la mare però sense cap fill interessat a dirigir-la.

Es van plantejar dues alternatives:

  • La venda de l’empresa
  • La constitució d’un consell d’administració, amb els fills i professionals externs com a consellers, i la contractació d’un director general.

Després d’una anàlisi en què es van considerar els cinc factors en els quals es basen els nostres estudis, es va optar per la segona opció.

En una organització no governamental l’equip de direcció no prenia mai decisions, sempre acabaven demanant al director general que les prengués. Després ningú no hi estava d’acord. Cada responsable defensava la seva parcel·la i ningú no veia l’organització com un conjunt.

Tot i ser una persona dialogant i sempre obert a discutir qualsevol punt, el director general era vist com un dictador; el seu propi equip va generar el dictador.

Es va implementar un pla de presa de decisions i una supervisió de sis mesos. Aquestes accions van ajudar l’equip a prendre decisions i a estar alineats, incloent-hi el director general.

Una empresa de disseny i fabricació de maquinària amb 200 empleats havia invertit en la construcció d’una nova nau per a expandir el negoci. Els bancs van donar-los tota mena de facilitats per donar suport a la inversió, ja que l’empresa tenia bons resultats i comptava amb projectes potencials interessants.

La situació al seu mercat principal, Llatinoamèrica, va canviar i la majoria dels projectes es van aturar. Aleshores va començar un “canvi de negoci”, en lloc d’enfocar-se a dissenyar i mecanitzar els esforços s’enfocaven a negociar amb advocats i acudir als jutjats a reclamar els deutes. I aviat van ser els seus creditors els que van trucar al gerent per a demanar “el que era seu”.

Vam calcular que teníem una vida de 67 dies, així que vam fer un pla bàsic per a executar en 15 dies.

  • No pagar a ningú en els pròxims 15 dies
    • Estudiar tots els actius possibles de vendre
      • Avaluar la direcció
        • Fer un pla de viabilitat (3 mesos)

Es va vendre la nova nau, que va generar grans pèrdues però que va assegurar la continuïtat de les operacions durant uns mesos. Amb l’antiga nau es podien subministrar perfectament els projectes en cartera.

Vam revisar el parc de maquinària i es van vendre algunes màquines, ja que estaven repetides i es va optar per posar-les a treballar de manera contínua, de moment en torns de 16 hores.

Després d’elaborar un pla de negoci, vam renegociar el deute amb els bancs i els proveïdors de materials.

Vam promocionar un encarregat amb titulació tècnica com a director de fàbrica i un enginyer de l’oficina tècnica, que donava suport als clients, com a director comercial. De l’equip de direcció només el director financer va estar disposat a col·laborar-hi des del primer dia. Un any i mig després es va contractar un director general per a liderar l’empresa.